銷售的本質是把錢收回來

李檬相對論 2019-11-05 07:46

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編者按:本文來源李檬相對論,作者李檬,創業邦經授權轉載。

1944年,歐洲前線戰事出現了嚴重激化,英軍統帥蒙哥馬利發現自己這邊的傷亡加速上升,特別焦慮。

怎么才能減少傷亡呢?

部下建議,因為德軍火力太猛,飛過來的炸彈密不透風,只要壓制住對方火力,就能減小傷亡。

不久,美國援助的大量重型武器相繼投入戰場,德軍火力被壓制住了,可是英軍的傷亡狀況沒有任何緩解。

部下再次建議,因為德軍太過頑強,持久的高頻率交火,所以傷亡降不下來。后來,英國美國空軍重點打擊德軍補給線,消耗對方的戰爭潛力。可是,英軍重大傷亡的狀況仍在持續。

后來,一個戰地護士建議蒙哥馬利,只要及時給受傷士兵輸血,很多傷亡就可以避免。

丘吉爾立刻動員后方的英國民眾獻血,快速送往前線,然后建議將美國援助的部分彈藥,改成了食品、藥品棉布。效果很快顯現,哪怕激戰不斷加劇,英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

嚴酷、混亂的戰局當中始終有一個清晰的判斷——有效做一兩次輸血,可能遠比火力彈藥更有價值。

一個公司的流動血液就是銷售現金流,注意是銷售現金流(貸款或者吸引新的投資也能帶來現金流,但這是有極限的)。

銷售的本質不是把貨賣出去,而是把錢收回來。

美國證監會(SEC)數據顯示,每4家破產的美國公司中,有3家是盈利的,只有1家是虧損的。

是的,你沒有聽錯,盈利的公司也會破產,而且概率很大。

2008年金融危機期間,美國一些看上去經營得還不錯的公司,陸續向聯邦法院申請《破產法》第11章的破產保護。不過從利潤表上看,這些公司一直在盈利,產品質量也不錯,客戶也沒丟失。

我聽一個資深互聯網創業者說過:“你以為互聯網公司之間的競爭,是拼AI(人工智能)技術,拼用戶體驗,拼商業模式?拼的都是資金鏈。甚至,就是掐準對方資金鏈的弱點猛攻。”

你自己創業過,就會明白世界上的利潤有兩種:一種是賬本上的利潤,一種是銀行戶頭上的利潤。

3/4的盈利公司都可能破產,就是因為賬本上的利潤很多,銀行戶頭上的利潤很少,東西賣出去很快,錢收回來特別慢。

其實,這是普遍現象,全球都是如此。

因為有競爭、東西不好賣,賣家往往會允許買家“賒賬”,允許買家在購買產品30天、90天甚至180天之后再付賬。

新加坡的國家信用等級、商業信用環境指數,至少能排進世界前5。但新加坡企業的已達90天應收賬款,尚且有40%以上無法如期收回。

一個很有意思的調查發現,一家公司的銷售部門每天想得更多的,是績效增長問題,但是CEO更多擔心的,卻是企業生死問題——就是多快將錢收回來的問題。

所以,銷售的第一核心環節是收賬,第二才是賣東西。

為什么銷售把錢收回來那么困難?

根本上講,這是議價權問題。

互聯網商業的議價權之爭,更多是平臺與供應商之爭。平臺往往處于強勢地位,但隨著區塊鏈技術的迭代應用,傳統的格局可能被打破。

基于這一認知, 議價權之爭可以分為三層境界:

01、賺了賬期,就是賺錢

現今有一個電商平臺崛起很快,用戶規模連續幾年都是100%-300%的增長,APP上賣的東西不可思議的便宜,幾乎就是國內的最低零售價了。

外界以為這是平臺補貼,但是補貼幾萬用戶可以,補貼千萬甚至過億的用戶,就沒這么簡單了。很多電商平臺,主要不是賣東西賺錢,而是“賺賬期的錢”。舉個例子:

有電商平臺進貨5億元的雀巢產品,15天賣完,消費者大多是貨到付款,是0賬期的。

但供應商(雀巢公司)與電商平臺商定的賬期是60天(可能更久),就等于供應商的5億元貨款有45天趴在電商平臺的賬戶上,電商平臺可以將這些錢進行投資,用錢生錢。

如果現金流管得好,即使賣貨是賠錢的,但投資賺錢,利滾利、錢生錢,也能實現整體賺錢,甚至賺更多。

電商平臺“賺賬期的錢”主要是三個步驟:

第一步  

補貼用戶,做大用戶規模和銷售流水;

第二步  

平臺的用戶規模特別大,而且增長迅速,平臺就有了更強的議價能力,跟供應商談判時,更多壓低價格、拉長賬期;

第三步  

低價產品吸引更多用戶進來,平臺銷售流水大增,加上賬期拉長,有更多現金流水趴在賬上,投資賺的錢更多了。

多年以前,沃爾瑪(WalMart)、好市多(Costco)就有50%以上的利潤源于(資金鏈流水)投資賺的錢,京東商城也早已規劃提升投資收入的比例。

這個層次上的議價權之爭,供應商大敗。

02、零賬期,讓顧客盡快把錢花光

基金經理在評價上市公司的時候,特別喜歡那些有很多預付款的上市公司,這種公司鳳毛麟角,處于食物鏈最頂層。

比如,貴州茅臺是真正的強勢品牌(也是A股市場的第一藍籌股,長跑冠軍),因為茅臺產品不僅是0賬期,而且要向茅臺訂貨,得先交錢,支付一大筆預付款。

這是供應商層面的一次罕見勝利。

在職業投資機構看來,更多預付款,是一個公司強勁現金流的顯著標志。

有實力收預付款的公司,都是銷售完成之前,錢已入賬。

你要是做過銷售,就能深深體會0賬期的好處。要賬的成本是很高的,有時為了一筆欠款要出差跑好幾次,把要賬的人力、差旅、時間成本算上,消耗在回款環節上的費用,甚至可能吃掉大部分利潤。

有人做過一個經驗性的統計,國內回款難度最高的三個行業分別是咨詢、廣告和汽車。

這里,我以汽車行業為例:

一筆錢要進入造車行業,至少要經過6個環節才有回款:前3個環節是找專業人士設計產品、制造樣車、投入量產(這往往要大量貸款,汽車公司普遍負債率高),后3個環節是進入流通渠道、進入4S店、接觸消費者(歐美汽車公司都還有專門的汽車金融部門給消費者貸款)。

造車行業這個“投錢—回款”的鏈條太長了,幾乎是一個現金流黑洞。而埃隆·馬斯克造車的最大成就,就是捅破了這個現金流黑洞。

用“網紅”的方式造車,是顛覆傳統的,這里面有3個關鍵點:

1、埃隆·馬斯克自己就是網紅,自帶IP和流量,不僅廣告費省了,還能發動“眾籌經濟”收預付款。車還沒造出來,用戶就開始付錢了,在美國,這個用戶定金特斯拉Model 3只要1000美元(在中國是10000人民幣),特斯拉 Model S眾籌款是5000美元。

2、馬斯克在研發和制造電動汽車時,真正的高明之處不是簡單讓顧客掏預付款,而是開放了用戶參與設計的可能性,并且讓用戶能夠分享到一些投資的收益。

3、用戶有很大的選擇權,自己配置自己的汽車,對于用戶喜歡的選項,特斯拉會在第二個版本中將它們變成標配,從特斯拉Model S上市后的六七年里,它的版本迭代就是這樣進行的。

這個層次上的議價權之爭,網紅產品往往有很多顛覆傳統的地方。

03、誰來制定規則

議價權之爭的最高層次,是誰來制定規則。

近期,有人專門研究了“美國的網紅產業是怎么輸給中國的”,或者干脆就是“美國的網紅產業是怎么垮掉的”。

核心原因就一個,平臺太過強勢,完全主導了收錢付賬的規則,壓垮了自媒體人(或者內容供應者)。

美國盛產網紅最多的平臺是視頻網站Youtube,原先Youtube要獲得更多好的內容,就需要一些網紅或者KOL(意見領袖)發聲,聚攏流量。

可是現今,像優酷,YouTube,內容的消費者早已變成了生產者、供應者,幾乎是全民生產內容,而Youtube平臺專門開發了AI程序,精準、快速篩選出好的內容。

2018年,YouTube做了一個非常要命的調整。原來要從YouTube的廣告上分成,只需要達到視頻有1萬次觀看就可以了。調整之后,現在的要求是,要想分成必須有超過1000個粉絲,并且在過去12個月內有4000小時的總觀看時長才行。

以前,美國的自媒體人(或者生產內容的公司)要賺到錢,主要障礙是賬期太長,現今則是收入和現金流完全捏在YouTube平臺手里,隨時可能青黃不接。

歐美國家的很多腰部及以下KOL,因為難以達到YouTube的門檻而沒有收入,幾乎是白給YouTube打工了。

相比之下,中國的自媒體人和KOL處境要好得多。

國內光是視頻平臺就有愛奇藝、優酷、騰訊、B站等等,短視頻平臺還有抖音、快手、微視。就連微博和今日頭條,也都在全力做視頻內容的分發。

變現方面,中國的自媒體人和KOL也不必受制于平臺。像網紅直播帶貨,還有阿里熱捧的“文娛+電商”模式等等,變現方式多種多樣。

這個層次上的議價權之爭,中國自媒體人(內容供應者)幾乎贏得了世界上最好的生存環境。

04、結語

能多快將錢收回來,是銷售的核心關鍵,這取決于你的議價權有多強。硅谷著名投資人彼得·蒂爾就說過:“成熟的商業經營,很大程度上,就是在經營你的話語權、議價權和制定規則的能力。”

至于如何盡快將錢收回來,如果你不能與客戶形成對等的關系,也沒有別的更好辦法。這不是信用問題,是交易規則誰說了算的問題。這當中要有策略突破和戰略突破。

1、策略突破

 有投資人評價很多中國公司,就是沒有話語權、議價權。

因為這些公司一單一單地銷售,消費頻次低。中國公司大多如此,就是死磕大客戶,因為大客戶的利潤高啊,但代價是,你不斷喪失話語權、議價權,賬期、交易規則都是對方說了算,資金鏈就會非常不穩定。

資本市場對那些特別依賴少數幾個大客戶的上市公司,一貫是保持警惕的。

盡管你的收入、利潤有了,但現金流變得脆弱,就是活兒干了,錢不能很快收回來。這背后潛伏了各種隱患。

相反,有些利潤暫時不高的上市公司,比如美團、拼多多等,因為有巨大的現金流,反而會有很高的估值。

這些公司上市之前,大范圍地燒錢擴張,但投資人愿意等,因為這些領域有大量的現金流,燒掉的錢早晚會賺回來。

如果你經營的市場本身沒有太大的現金流,就會非常尷尬。比如有個App叫墨跡天氣,用戶量非常大,但這個市場里沒有錢,大家看天氣是剛需,但沒有人在里面花錢,所以,始終沒找到流量變現的方式。

策略突破的關鍵要點就兩個,一是多大程度上依賴少數幾個大客戶,決定了你的盈利品質;二是你的利基市場(主要利潤來源)本身有多少錢,是不是流水充沛。

2、戰略突破

我的建議是你一個一個經營客戶是必要的,但更重要的,是主動經營一片收錢比較快的市場。

IMS最初主要服務那些大品牌客戶,但這些大客戶回款周期長,給公司的現金流造成很大壓力。

同時,我始終堅信數量眾多的中小企業具有最廣大的需求,向他們提供高性價比的社會化營銷服務、讓他們能夠賺錢活下去,是十分有意義的。打開一片新的市場,更重要是,中小企業客戶一般能更快支付賬款,這對公司的現金流大有好處。

美國流媒體巨頭Netflix(奈飛)也有類似經歷。

曾經,Netflix主要業務是租賃DVD,每一單生意你都要準備一份DVD光盤、支付一筆快遞費,這個市場是很折磨人的,因為錢都壓在這些實體環節了。

在2006-2007年期間,美國互聯網界發生的最大變化是,美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多,Youtube也橫空出世。Netflix直接轉型做線上影視內容輸出,收會員費,逐漸退出DVD租賃業務。堅持了6年左右,Netflix幾次徘徊在生死邊緣,但終于在2012年轉型成功,Netflix的現金流大部分來自于線上的會員費收入。

IMS和Netflix都是冒險打開了一片收錢比較快的新市場,成功完成轉型。

如何改善你公司的現金流?

根本上講,就是逐步改變你公司的現實處境。

經營一家公司不比做好幾單生意,不是東西賣出去就OK了,更重要是,經營你的話語權、議價權和制定規則的能力。

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]


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