阿里出行局:輸了戰役,贏了戰爭

半佛仙人 2019-06-14 10:27

編者按:本文來源創業邦專欄作者投稿,文半佛仙人。

0

互聯網出行又發生一起投資。

哈啰出行,寧德時代,支付寶宣布成立合資公司,正式進入二輪電動車市場,首期投入就10億,用來造換電站。

這個換電站不是給電動汽車的,而是給電動車用。

說白了就是電動車界的共享充電寶。

支付寶與哈啰聯手拿下共享單車大戰后,打算繼續加碼,這一次,目標是單車體量3倍的電動車市場。

經過兩年的瘋狂投入和野蠻生長,大量資本,包括騰訊都在退出共享行業,摩拜已經賣給了美團,但阿里卻似乎越干越起勁了。

這里面的因果曲折值得探究。

1

回頭看2017年那年夏天,共享單車大戰進入到了白熱化。

摩拜和OFO已經殺紅了眼,連同他們背后的投資人。

你敢免費騎行,我就敢騎行不僅不收錢還送紅包。

你敢在一個城市投10萬輛車,我就敢投20萬。

單車資源浪費不重要,單車丟失更不重要,單車過量?要的就是滿大街的紅黃藍。

你敢買下所有媒體版面,我就敢給衛星冠名。

大家都失去了理智,在一場名為互聯網出行領域最后一公里的戰場上,燃燒一切。

空氣中都是被燒焦的美金的味道。

錢在這場戰爭中是最不重要的東西,因為只要完成壟斷,就可以坐地收錢,滴滴證明了這一點。

甚至聰明的投資人都想著砸錢不為贏,而是為了讓對方承受不住,最終在合并后的公司里有更多主導權。

但夏天過后,背后云集了當時整個國內頂尖資本的摩拜和OFO都輸了。

4000萬筆的市場總盤子,哈啰吃下了2000萬筆。共享單車市場的贏家只剩一個,哈啰出行。

2

當年共享單車的三大命門,羊毛,車輛調度,押金。

誰解決了這3個問題,誰就是勝利者。

先說羊毛,那時的投資人還有錢,共享出行看起來也足夠性感,有滴滴的案例珠玉在前,燒錢不存在任何問題。

可以說那時是黑產圈最后的狂歡。

當時整個黑產行業都瘋狂的撲了進去,從免費月卡,到騎行紅包,到二維碼替換,黑產不僅利用自己的手段瘋狂吸血,更是拼命拉攏共享單車的城市運營們,而這些工資較低工作強度又極大的運營們,在面對金錢的誘惑以及公司內部孱弱的風控時,選擇甚至都沒有猶豫過。

于是當時摩拜和OFO的補貼起碼有三分之一進了黑產和自家運營的口袋。

再說調度系統。

單車的利用率一直是盈利的死線,一輛單車一天能被騎1次還是2次,直接決定了單車的盈利模型是否成立。

提升利用率的核心就在于完善的調度系統,如何通過精準的點位設計讓一輛車被更多的人刷走;

共享單車具有明確的潮汐效應,早晚高峰會出現小范圍的大量汽車需求,如何通過調度系統滿足這部分人群的需求;

這些不僅需要第一手的單車點位數據,更需要的是背后一套完整的調度平臺,把單車的點位數據塞入平臺中,運算出最優點位。

最后是押金,這是單車之殤。

由于單車燒錢過于恐怖,有時候投資人的錢都來不及往里砸,這個時候,押金就成了各家明面不說,但實際動用的活動資金。

畢竟只要不發生擠兌行為,押金理論上是用不完的。

但與之相等的是,一旦發生擠兌,押金是可以瞬間奪走共享單車生命的大殺器。

到了摩拜與OFO戰爭的后期,雙方都在喊話對方的押金問題,就是看準了這一點。

3

哈啰能逆風翻盤,和他們后來在這三點上吊打了競爭對手有極大關系。

哈啰在調度和精細化運營上投入了極大力度,在反薅羊毛上,作為中國最大的三方支付公司之一,支付寶承載整個阿里系的電商風控,支付寶成熟的風控體系收拾羊毛黨頗有經驗。

說到押金,就更不用提了,哈啰接入支付寶體系后,2018年3月13日宣布全國免押金,其實在那一刻,這場戰爭就轉折了,實際情況是,全國免押金3個月后,哈啰訂單量逆轉了摩拜,從老三成了老大。

之后的故事毫無懸念。

OFO陷入押金泥潭無法自拔,又被投資人背后將了一軍,目前基本名存實亡。

而摩拜單車被美團全資收購后,兩位靈魂人物王曉峰和胡瑋煒離職。

美團也宣布了免押金,希望與哈啰正面決戰,但是為時已晚。美團自身并不富裕,很難承擔摩拜幾十億的虧損額。

據說單車一戰,在阿里內部被高度評價,原因是這場刺刀見紅的正面較量,阿里在流量優勢明顯不如騰訊的情況下,卻依靠生態資源上的優勢取得了勝利,打破了「流量為王」的神話。

要知道,2014年的打車大戰,阿里就是因為支付寶流量不如微信,截至目前,出行領域最大的一次敗仗。

阿里支持的快的和騰訊支持的滴滴發起了震驚全國的打車補貼大戰,每天燒掉數千萬的錢,讓全國人民都打上了不花錢的車。

結果,阿里輸了,每天燒錢上千萬,但還是輸了。

打車大戰的失敗,告訴了支付寶,單純燒錢是沒有意義的,單純拼流量也不是辦法,阿里必須能解決單純靠流量解決不了的問題,并且解決它,比如押金。

而且出行行業有著非常復雜的業務模型,支付只是其中的一個環節,如果不能提供更加全面的服務,讓自己成為不可替代的基礎設施,那么永遠吃不下出行這個行業。

兩場敗仗后,支付寶醒了過來。

重點在于建生態,只要有了生態,形成多維能力,就有可能打破流量迷信。

4

做生態的前提,一定是要能為生態中的成員提供不可替代或者說是質量遠超競爭對手的服務,不然對方沒有道理成為支付寶大出行生態的一部分。

在出行領域,天字第一號重要的是高精度地圖,這是一切路線規劃的基礎,而阿里有著當前國內最精準的高德地圖。即使滴滴快的合并這里出局后,滴滴都沒有放棄使用高德地圖,這足以說明好地圖的重要性。

除卻地圖外,云計算是出行領域的核心驅動力之一,出行由于本身的場景復雜,對于算力和數據存儲的空間需求是天量級的,而作為世界三大云之一,國內市場份額最大的阿里云,就是阿里深入這個場景最大的殺器。

支付就不說了,這是支付寶的核心競爭力。

而更大的競爭力在于支付寶擁有的用戶實名認證功能,只需要支付寶登陸,用戶本身就是實名的,支付寶金融級的信息校驗已經幫合作伙伴校驗好了用戶,合作方需要的只是給予支付寶用戶足夠的信任,就像哈啰直接給芝麻分650以上的用戶免押金,也不擔心用戶違約,因為對于大多數用戶而言,自己的芝麻分要比押金重要太多了。

這種信任,再配合支付寶完整的風控中臺和調度系統,可以讓復雜的業務變得極為簡單。

除卻這些,然后才是流量。

支付寶的流量雖然不如微信,但是也差得不多,支付寶現在已經超過手機QQ,月活排在國內App第二位。同時,對于體量更大的團體出行或者旅游出行,阿里飛豬和高德地圖都是非常精準的流量。

地圖,流量,身份驗證,無縫支付,風控中臺,云服務,圍繞這一切基礎資源,支付寶,更準確說是整個阿里,是可以在出行領域有些作為的。因為這些資源單個吸引力有限,但加起來產生的勢能,行業伙伴很難拒絕,或許一艘巨輪很難靈活轉向,但是在破浪領航之中卻有著決定性的優勢。

5

生態勢能,這是最大的護城河。據說,去年支付寶拿下的多個交通場景,都并非因為支付,而是阿里的生態效應。

在西安,支付寶比微信更早接入西安地鐵,盒馬鮮生是神助攻。中西部地區,大部分老百姓更習慣于用微信聊天,順帶解決小額支付的需求。但對于2017年支付寶出行負責人一行的來訪,西安地鐵方面表現出了意料之外的熱情。除了此前支付寶跟杭州地鐵、上海地鐵的成功合作,讓西安地鐵頗為心動之外,這家正在打造“網紅之城”的城市地鐵集團,還有一個小私心,他們希望能夠盡快引入阿里旗下的“網紅”商超,盒馬鮮生。

對地鐵來說,能不能與商業充分的融合,是運營成功與否的關鍵。全球唯一一個賺錢的地鐵,香港地鐵就是因為商業地產做的好,實現了盈利。西安地鐵的打算是,在地鐵站上蓋物業引進盒馬,那些媒體上市民排隊在盒馬搶購龍蝦的畫面,讓他們感受到新世界的大門。

長三角地鐵互聯互通,支付寶最終能成為唯一的合作伙伴,除了技術過硬,不為多數人所知的是阿里云在支持。因為杭州、寧波、上海地鐵的閘機、系統等都是不同的廠商和型號,這些不同的設備需要跟全球最主流的300多種手機品牌和型號去一一匹配,保證兼容性,這個巨大的工程量沒有半年無法完成。而阿里云正好有全國唯一一家設備終端測試實驗室,不到2周就完成了兼容測試。

對于阿里來說,它想做的,應該是交通里面的技術基礎設施,地圖、支付、AI、刷臉、云計算、信用等技術,至于交通工具具體的運維,交給公交地鐵、哈啰、打車公司。

做水電煤,這是最要緊的,至于某一個公司并購的得與失,并不需要糾結,因為成為整個出行產業最底層的基礎設施提供者,才是他們眼中的終極目標。

現在回頭再看,當年因為流量劣勢,在滴滴快的之爭中的遺憾,未嘗不是一種幸運。這迫使阿里去想,什么是比流量更重要的事情。

輸了一場戰役,贏了整場戰爭。

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]


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